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重庆名牌“天府可乐”消亡全记录

来源：时代信报 作者： 记者 陈波

“十余年来，国内市场上销售的天府可乐几近绝迹，即便在一些超市柜台上偶尔能发现它的踪影，也属于百分之百的’赝品’，其主剂（原浆）早就狸猫换太子——除了口感相仿之外，其原料成分与原配方根本风马牛不相及！”

10月17日上午，南方花园一幢普通的商住楼中，当天府可乐创始人李培全首次道出这一惊人秘密时，山城的秋风袭来，他下意识拉上了白色运动服拉链。年过七旬的他表情有些冲动，他告诉信报记者，从现在起，为了重振民族品牌，天府可乐将发起向跨国饮料巨头百事可乐索回品牌的系列行动。 

天府可乐，一个上世纪70年代出生的中国人耳熟能详的民族饮料品牌，曾作为国宴饮料昂首进入人民大会堂；其全盛时期，天府可乐在全国拥有108家灌装厂，占据中国饮料市场半壁江山，并强势打入美国市场---而在这些至今无人超越的辉煌背后，就是天府可乐绝无仅有的核心配方…… 

此天府已非彼天府 

1981年，这张配方诞生在重庆。它由当时的重庆饮料厂（天府集团前身）和四川省中药研究所共同研制。其原料全部由天然中药成分构成，不含任何激素。这一配方诞生之后，经同济医科大学的医药学病理学实验证实，天府可乐配方可以有效抵抗黄曲霉素。黄曲霉素，一种被世界卫生组织划定为1类致癌物的剧毒物质，极容易在玉米、大米、小麦、豆类、肉类、乳及乳制品等食品中产生。实验中将一组白鼠喂食黄曲霉毒素和蒸馏水，另一组喂食黄曲霉毒素和天府可乐。不足一月，前一组白鼠全部死亡，解剖显示白鼠肝脏全部变黑坏死；但喂食天府可乐的白鼠无一死亡，解剖发现肝脏正常。 

此外，天府可乐研制之初就在口感上达到了国际可乐型饮料标准。上世纪90年代初，中国饮料行业专门组织饮料专家进行评比，天府可乐竟然高出拥有"神秘配方"的可口可乐0.52分。 

这样一个具有东方神奇色彩的可乐饮料，竟然在长达十数年的岁月里，不动声色地变成了口感相仿而生产原料被偷换的"赝品"，这背后，究竟隐藏着怎样的秘密？  

“抛弃原配方生产天府可乐，是从合资后不久开始的。”据原重庆百事天府饮料有限公司副总经理邹振黄回忆。邹也是合资公司成立后第一任中方最高代表。 

邹振黄所说的合资，是1994年重庆天府与美国百事合资成立的重庆百事天府饮料有限公司。邹振黄称，在当时的合资协议中，没有涉及天府可乐原配方的转让。合资的第一年，因为按协议只能生产天府可乐，加上主管生产的集团高层大部分仍是老天府人员，因此天府可乐得以保持了“原汁原味”。 

改变发生在合资第二年。百事中国向当时分管审批外资饮料准入的中国轻工总会提交了生产百事可乐的报告。考虑到重庆尚无外资品牌饮料企业，轻工总会答应了百事的请求，但批文中限定：在合资企业中，天府可乐的生产销售不得低于50%。 

同年，重庆百事天府饮料有限公司经历了一系列高层人事变动，邹振黄在仅仅履职一年后就被调离，进入从合资公司剥离出来、用于安置原天府可乐老职工的"老天府"公司。随后，天府可乐生产线开始减量、抛弃原配方，由百事方面自行配制生产；与此同时，天府可乐原有的红底白字外观品牌形象也被改变。 

与世界名牌一步之遥 

"天府可乐倒在了通往世界名牌的路上。"李培全怅然，当年的天府可乐与世界名牌只有一步之遥。 

10月18日中午13∶40，重庆九龙坡区石坪桥横街7号。 

一段近百米的长坡顶端，是重庆百事天府饮料有限公司所在地。仍是午休时间，坡面上却首尾相连停着11辆等待装货的8轮载重卡车，不时有满载百事可乐的载重卡车从公司开出。公司门口的坡面上，大型卡车碾压形成的破裂水泥路面，显示着这条道路的繁忙。 

一墙之隔的家属区内基本没有硬化路面，路边长满牵牛花和狗尾草。旁边的一条小河沟边，被整齐地开辟出了连片的田地，种栽着丝瓜、辣椒等农作物。据知情人指称，这些都是老天府员工的"开荒地"。一家由彩条布搭建的小卖部内，店主执著地称"百事可乐就是天府可乐"，因为十多年来他没看见过什么天府可乐。

百事天府斜对面的一栋破旧小楼里，就是老天府可乐集团公司。当记者向其询问，现在是否可以买到天府可乐时，一名工作人员称，这些只有对面的百事天府销售部才知道。紧挨这栋小楼的一片区域，被一堵斑驳的围墙圈住，里面有一家废旧金属回收站、一家小餐馆、还有一家修理厂。一位老天府退休职工证实，这些都是老天府出租的场地，算是老天府的"物业"。 

"十几年前，这里热闹得很。"废旧金属回收站对面的一家小卖部店主，也是一位老天府退休职工。她告诉信报记者，当年全国各地的货车长龙，经常排到现在的石坪桥立交桥下。一位司机插话："当年最不愿意经过这里，堵车堵得人发慌，尽是大货车，都是冲着天府可乐来的。" 

这些当年的见证者所回忆的，是一个辉煌的"天府时代"。 

1985年，当时的国家领导人视察重庆，在喝过"中国人自己的可乐"后，赞不绝口。回京后，国务院机关事务管理局对天府可乐经过严格审验后，定为国宴饮料。 

1988年，中国天府可乐集团公司下属灌装厂达到108个，创产值3亿多元，利税达6000多万元。 

1990年，天府可乐在前苏联首都莫斯科建立了第一个灌装厂。 

同时，日本风间株式会社主动代理，在美国世贸大厦设立公司，专销天府可乐。中国产可乐一举打入可乐型饮料的鼻祖国美国市场…… 

在李培全的叙述中，天府可乐，一代国产世界名牌的雏形已呼之欲出，但却倒在距离这一宏伟目标只有一步之遥的地方！ 

玄机暗藏的开局 

天府可乐的倒下，并非突然。一位接近天府可乐的人士向信报记者透露："双方合资从一开始，便机关重重。" 

"我记得很清楚，1996年，即合资后的第二年，截至当年11月6日，天府百事总销量就达到了558万标箱，而天府系列却缩减到138万标箱。"根据该人士提供的报表显示，合资的第一年即1994年，天府可乐产销量占企业74%。但第二年，这一比例骤降至51%。到了第三年，这一比例变成了微不足道的23%。若干年后，这一比例居然降到了令人难以置信的0.5%！ 

作为当年在合资协议上签字的中方代表，邹振黄今天依旧能够大致背出当年合资协议的关键条款："百事可乐协助中方发展民族饮料产业，双方合资生产天府品牌。以后根据市场需要，须经国家有关部门批准生产部分百事品牌产品……" 

在邹振黄办公室的文件柜里，当时还存着《国务院办公厅关于加强碳酸饮料（汽水）进口管理的通知》等两份文件，即由国务院、国家计委和轻工部颁发的37号文及515号文。两份文件有一个共同的核心：外资品牌饮料不得在中国再建新厂。 

邹振黄是李培全的继任者，同时也是合资后第一任中方最高代表，他是带着希望和喜悦履新的。1994年初合资伊始，由于百事方面不熟悉情况，整个合资公司包括生产、销售，基本仍由中方管理者操盘。这样的局面，一直维持到当年的5月12日。 

"交接的时候，我们归还了部分欠款，还扎平了各种账目。最终账面显示，合资企业当时有160万赢余。"邹振黄对此颇为自豪。然而令邹始料未及的是，6个月后的年底统计，百事方面依据单方面的财务报表宣布：1994年度，百事天府饮料有限公司净亏损1280万元。 

惊讶万分的邹振黄向百事方面询问此事时，被告之是因为生产设备引进和升级产生的亏损，并被告之，这是"按国际惯例"进行的财务审计。 

由此，邹振黄有了一种莫名的不安。 

血色"零"句号 

带来这种不安的，还有一个信息---百事可乐悄然打入重庆市场。 

邹振黄记得，在当年的合资企业签字仪式上，本来需要摆放合资双方的品牌产品。百事方面因为重庆没有百事可乐售卖，不得已专门派车远赴成都各大宾馆搜集了一批百事可乐回渝。但如今短短几个月后，百事可乐竟然有能力在重庆市场大面积铺货。 

震惊之余，他开始悄悄查证这些百事可乐来自哪里。结果是，这些百事可乐成品均来自于成都灌装厂。原来，百事规避了协议中不生产百事可乐的条款，采取商业迂回方式，借成都灌装厂撬开了重庆这片处女地。 

政策堤防一旦被突破，后来的商业攻势便无可阻挡。 

1995年初，百事方面获得国家轻工部允许在渝生产百事可乐的批文后，全力展开了对百事可乐的生产、品牌推广和销售网络建立。据一位百事天府老员工证实，当年百事天府对两个品牌的唯一对等性，只体现在送货车车门上。车门一边是天府可乐广告，另一边是百事可乐品牌形象。不过，在车体后门及其他地方，全部是百事可乐品牌形象。 

投入力度和重视程度，决定了两个品牌的市场号召力。百事拿到批文后第一年，百事可乐的产量就上升至合资企业49%的份额，而天府全系列产品骤降至51%。 

与此同时，从中美合资企业百事天府的财务报表上，也拉开了巨额亏损的赫然大幕。 

据文件显示，百事天府在重庆投产百事可乐的当年1995年，亏损高达2300万元；1996年截至9月，在离年底还有一个淡季季度的情况下，百事天府竟然已经亏损1000万元。合资三年不到，百事天府已累计亏损超过5000万元，占到了总资本的35%！ 

2006年，连续12年的巨额亏损，使得合资公司天府方面不仅没有拿到分文分红，还背负了近3000万元亏损债务。这一年，适逢调整转型的重庆轻工控股集团面临行业性资金紧缺，重庆天府终于忍痛将剩余股份作价1.3亿人民币，卖给了百事可乐。而此时，天府集团多年的银行贷款本息相加已经超过1个亿，加上亏损负担，这笔转让费甚至没有经过天府账面即被划走。 

至此，天府可乐以品牌消亡、市场尽失、资产归零为代价，终于换得了账面上的零负债。与百事可乐合资12年后，显赫一时的中国天府可乐集团，以一个鲜红的"零"，画上了凄凉的句号。 

一道盛衰分水岭 

天府可乐由盛转衰，1994年是一道跨不过的分水岭。 

1994年1月18日星期二，腊八节前一天，重庆飘下一场米粒般纷扬的小雪。 

尽管天寒地冻，李培全还是穿着一身深色西装，打着领带出了门。时年54岁的他，早已过了赶时髦的年纪。之所以如此西装革履，是因为那一天对他而言，太过特殊：他要赶往扬子江饭店，主持中国天府可乐集团公司与美国百事可乐国际集团的合资签字仪式。 

踏进重庆扬子江饭店门口的那一刻，李培全思绪有些混乱。就在这个门口，他握过无数各级领导和国际友人的手。那时，他是赫赫有名的中国天府可乐集团公司总经理、中国民族饮料的旗手；今天，他却要主持天府可乐公司与一家世界饮料巨头的合资仪式。 

走到二楼的宴会厅，他一眼瞥见了随处可见的百事可乐饮料，他的嘴角不易察觉地笑了笑。他知道，这些百事是美方派车去成都紧急拉回来的。签约现场，他看见了百事可乐国际集团总裁劳伦斯、亚大地区总裁高启坤……一张又一张熟悉的面孔，过去近一年里，李培全以中方谈判总代表的身份与他们打过无数交道。此刻，他们正在几位重庆市级领导的簇拥下，神色悠然。 

这些贵宾们的脸不知是因为激动，还是因为杯中香槟的刺激，都显得神采飞扬。看到旁边的香槟酒瓶，李培全眯着眼睛笑起来，那笑容颇有些自豪，瓶身上的标签说明，它们出自天府集团。 

李培全的表情稍稍有些落寞，就在半月前的1993年12月31日，他的中方谈判总代表身份因为谈判结束而自动消失，现在，他没有任何职务。 

上午9∶00，仪式正式开始。李培全例行公事地将主持稿上的字悉数念完。随后，邹振黄作为中方代表签字。 

台上响起一片热烈的掌声，走向台下的李培全与《重庆晚报》一位相熟的记者握手，这位记者曾多年跟踪报道天府集团和他本人，后来成了重庆日报报业集团下属某报领导。两人相对而立，记者拿起桌上一罐天府可乐放入采访包，望着台上"重庆百事天府饮料有限公司"的横幅说："我拿回去一罐做个纪念。" 

尚未回过神的李培全被现场记者团团包围，一个声音响起："天府可乐’倒旗’了吗？" 

一瞬间，李培全感觉有点眩晕。 

民族品牌提前决战 

"倒旗”这个比喻，最初就是我在全国两会发言时使用的……"14年后的今天，李培全面对这个提问，仍旧无法释怀。 

1990年全国人大七届三次会议上，李培全是中国饮料行业唯一全国人大代表。3月30日，他向全社会大声呼吁，中国民族饮料产业，已经无疆土可退！因为“洋水”越禁越多，民族饮料受到严重冲击"，如若再不进行限制，民族饮料大旗势必倒下。 

他在人大会议上的疾呼，掀起了新闻界一场轰轰烈烈的大讨论。但当年少有人注意到，李培全发言中的一个关键词---"越禁越多"。 

事实上，饮料产业是中国最先对外开放的一个产业。1978年12月13日，美国可口可乐与中国粮油进出口总公司签订协议，成为新中国成立以来，第一家进入大陆的外企。1981年，踏着可口可乐的脚步，美国百事可乐在深圳建厂。 

由于当时相对脆弱的民族饮料产业，国家随后采取了相应的保护措施。即后来俗称的"中国人喝中国水，外国人喝外国水"，规定可口可乐等国外品牌饮料只能在涉外宾馆、饭店销售。此后，国务院办公厅、国家计委、国家经委、海关等部门，连续在1984年、1985年、1987年、1988年发出密集通知："限制进口外国饮料"，"停止与外商洽谈进口原液生产饮料与生产外国牌号饮料的合资、合作、独资、补偿贸易等项目，并不得扩大生产规模与内销比例。" 

国家禁令密集发布的同时，国外饮料巨头却在华发起了轮番集团式冲锋。可口可乐先后在北京、上海、广州、珠海等地不间断地建立了13个瓶装厂；1981年才进入中国的百事可乐不遑多让，一口气在深圳、广州、上海、福州、北京、桂林、成都、南昌建立了8家瓶装厂和2家浓缩液厂。短短数年间，仅可口可乐一家，已占领中国碳酸型饮料市场的15%以上。 

外资的迅猛涌入立即导致了灾难性的后果。1989年，中国饮料业开始全线崩溃，仅杭州一地就有100多家饮料厂被迫停产，市场上90%以上饮料被两大国外品牌占据。 

1990年4月，距李培全人民大会堂疾呼保护民族饮料不足一月，有消息传来，有关部门个别领导表示将放松配额管理，可口可乐原液出口比例只需1/3，余下2/3可在国内销售。 

至此，配额管理名存实亡。民族品牌饮料毫无保护与防备地被推至与国外饮料巨头决战的最前线。 

实力不对称的战争 

"当年若是放开手脚与外国品牌决战，天府绝非没有胜算！"当年的商战硝烟早已随风而逝，年逾古稀的李培全却豪情依旧。  

他不甘心。 

在上世纪80年代与可口可乐和百事可乐的对峙中，天府从来没有落过下风。80年代初期，面对"两乐"在华的疯狂扩张，天府可乐一度振臂高呼联合国内八大碳酸饮料企业，公开宣布拒绝与"两乐"合作。天府可乐敢于揭竿而起，在于其当时不容任何对手小觑的强大实力。年产销量6万余吨、遍布全国108个灌装厂、重庆市场70%占有率、利税6000余万元……这是天府可乐强大市场号召力的明证，而那个时候，外资"两乐"仍处在以"亏损换市场"的阶段。 

可是，作为天府可乐的操盘手，他能主导自己的企业，却无法左右那时时代赋予外资企业的种种"超国民待遇"。 

在李培全眼中，仅只一项针对外资企业的"免二减三"税收政策，就使这场决战的天平发生了倾斜。所谓"免二减三"，即"生产性外资企业，从开始获利的年度起，第一年和第二年免征企业所得税，第三年至第五年减半征收企业所得税"。而外资为了实现利益最大化，会尽可能推迟"获利年度"，从而推迟纳税。当时的税法，也为这些外资企业提供了合法避税的途径。 

而作为国有企业的天府可乐集团，必须每年向国家上缴利润。据百事天府首任中方副总经理邹振黄证实，当年天府每年上缴的利润都在400万元以上。外资企业可以实现零税率，中资企业却须上缴利润，双方从一开始就站在不同的制高点上。 

在天府与"两乐"对峙的最关键时期，恰遇中国实行从紧经济政策，提倡"过紧日子"。当时的中资企业资金渠道全部来自银行，银根的紧缩就意味着企业的资金流被掐断。雪上加霜的是，经过多年扩张，天府集团的银行贷款还息负担越来越重。 

据邹振黄回忆，当时银行贷款利息高达9%以上，企业贷款500万，银行会先预扣利息，企业真正拿到手的只有455万元。而外资"两乐"进入中国的手段就是不惜代价发动资本进攻。合资初期，他们甚至不在意股份比例，只要生产他们的产品即可。相比之下，缺乏资金流的天府可乐集团，就成了无源之水。在合资之前那一年，天府实际上已经停止了发展扩张，只是在维持。 

此外，尽管当时的天府集团已经家大业大，但是在企业自主权上，它甚至不如一个个体户。天府集团当年曾经尝试学习外资"两乐"的营销方式，在公司的送货车上印刷天府可乐广告。结果货车仅跑了一趟就被叫停，理由竟然是：影响市容。 

没政策、没资金、甚至没有自主权，在与跨国饮料巨头的对决中，天府集团不仅被绑上了手脚，还被卸掉了弹药。 

跛足的集团化之路 

即便在进行一场不对称的战争，天府集团仍在勉强维持。数据显示，合资前的1993年是天府集团最为艰难的一年，但当年该集团产销量仍旧达到近5万吨，实现利润170余万元。 

但这家显赫一时的"西南轻工业龙头"，确实在无可挽回地衰落下去。十几年的高速发展，虽然使天府集团成长为国内饮料行业的龙头老大，但也无形中背上了沉重得难以甩掉的巨大包袱。 

上世纪80年代初，天府就开始了它的"集团化"之路。 

所谓的"集团化"，按照当时的思路，就是尽可能多地发展下属企业。围绕着这样的宗旨，天府集团在随后的若干年里，马不停蹄地在重庆、西南地区、甚至全国范围内跑马圈地。当时的重庆尚不是直辖市，但是天府集团敢将手伸到省会成都，一口吃下了成都饮料厂。随后，构建了一个遍及全国，总数达108个灌装厂的生产销售网络。 

极盛时期，天府可乐直接将自己生产的易拉罐饮料送到了北京机场候机楼。李培全至今记得，有一年他靠动员全厂职工加班加点几昼夜，赶出了整整270个车皮的天府可乐直运北京。 

可惜，如此规模的扩张，却没有给天府集团带来效益。仅仅两年时间，被吃下的成都饮料厂净亏200万元。恰逢此时，北京高端市场因为中央号召过"紧日子"，杜绝超前消费，对天府可乐易拉罐饮料关上了大门。 

一位曾任天府集团高管的人士表示，当年在资金链绷紧情形下的南征百战，也非天府本意，他们只不过是长官意志的被动执行者。。 

据悉，从1982年开始，天府集团通过兼并、承包、租赁等形式，先后将重庆饮食服务机具厂、山城饭店等大量效益不佳、濒临破产的企业揽入麾下。此间，最为引人注目的是，天府集团甚至接收了重庆江津造船厂---其实，这些都是属于"指令性安置"，作为一个国有企业，天府集团无法选择，只有接受。 

"指令性安置"扩大了"集团规模"，却严重削弱了集团实力。天府集团前身是重庆饮料厂，1981年时全部职工只有230人。经过这一轮扩张后，人数陡然膨胀到1108人。本就被绑上了手脚的天府集团，又强托着一个臃肿无力的身躯，内外交困中，终于倒在了与跨国饮料巨头的对决之中。 

1994年1月18日，天府集团被迫与百事可乐缔结城下之盟。 

待宰羔羊？ 

李培全告诉信报记者，自天府与百事合资以来，他就被作为"始作俑者"不断被质疑、责难甚至辱骂。实际上，最先与天府接触的，是可口可乐。但无论百事可乐还是可口可乐，天府集团都从未主动向其谋求过合资。自始自终，天府集团都只是一个被动执行者。 

最初的合资动议来自于可口可乐。1991年3月，李培全作为全国人大代表，出席全国人大七届四次会议。在一次分组讨论结束之后，他被可口可乐派来的人拦住。来人开门见山地表示，想与他就"重庆生产可口可乐饮料"一事谈谈。李培全当时显得漫不经心，但还是听出了对方的大致条件：1.可口可乐控股。2.只生产可口可乐。 

整整一年前的北京，他曾以人大代表的身份语带激奋地疾呼"’洋水’越禁越多，必须保护民族饮料"，同样的地点、同样的身份，他不可能接受如此"霸道"的安排。李培全听完之后，莞尔一笑，不置可否，因为他根本没往心里去。 

然而，等他结束人大会议回到重庆时，却发现可口可乐相关人员跟到了重庆。这一次，负责出面"协调"的，改成了重庆相关职能部门。但自1984年开始的，关于限制外国饮料的禁令余威仍在，这种合资交流仍停留在"公关"层面上。天府集团也就依仗着这一"尚方宝剑"，维系着企业的独立运作。 

1993年，可口可乐在华多年的运做终于有了回报。当年，一纸震动整个中国饮料行业的文件面世，这就是原国家经委、轻工部与可口可乐签订的《长期共同发展计划备忘录》。次年，本着在华外资公司利益对等原则，与百事可乐的《长期共同发展计划备忘录》也正式签署。备忘录几乎打破了之前所有禁令，允许"两乐"各自合资再建10个新厂，同时提出了著名的"利用外资改造国有老企业"的方针。 

曾被天府集团视为"尚方宝剑"的国家政策，锋利的刀刃却砍向了自己。当年年底，可口可乐便与天府集团签订了意向性协议。但手握"尚方宝剑"的可口可乐，在进入实质性谈判后更加苛刻，无数次谈判都无法达成协议。 

根据与《备忘录》一同颁布的合资指导目录，天府集团必须与可口可乐合资。可口可乐非常明白，此时的天府集团基本上就是一头待宰羔羊；而作为合资主体之一，天府集团对于自己的命运根本无能为力。 

"以夷制夷" 

按照当时可口可乐的合资计划，绝对不允许天府可乐继续生存，天府可乐作为一个民族品牌，必须在自己的国土上被扫地出门，自动消失。这样的条件，天府集团无论是从情感上还是利益上，都无法接受。但可口可乐的有恃无恐，一度令天府集团一筹莫展。 

就在天府集团认为无可挽回之时，一个神秘的客人悄然拜访了重庆天府，此人就是成都百事可乐公司总经理胡奉宪。 

胡奉宪此行，扮演的正是百事公司游说者的角色。他的目的很明确，以最大的优惠，说服天府集团弃可口可乐而转投百事。通过胡，百事国际向天府集团开出了远优厚于可口可乐的条件。虽然也是控股，但百事保证扶持天府可乐品牌，甚至前期不生产百事品牌。 

为了表示尊重天府品牌，百事表示，愿意出资单独购买天府品牌。此外，在职工安置问题上，百事承诺所有分流员工将由未来的合资企业帮助寻找出路，同时给每个员工年均4800元工资，连续付3年。另外，百事许诺将带给老天府更多国际先进设备、更新的技术等等一系列好处。 

百事的出现，给合资谈判引入了戏剧化的因素。在"必须以外资改造国有老企业"的强大背景下，"合不合"早已不是天府集团所能主导的，当时全国八大民族饮料企业，无论效益好坏，都在此背景下与外资"两乐"谈判。"怎样合"也并不由天府自己作主，因为当时话语权全部掌握在外资手中。唯有"与谁合"，是可以有现实操作路径的。而百事一句"保证发展天府可乐"的承诺，给了天府集团一颗定心丸。 

在保卫民族品牌心切的情况下，一出"以夷制夷"的大戏在重庆上演。 

所有的细节条款都不再重要，保住"中国名饮"这块金字招牌最要紧，既成事实最迫切。1994年1月18日，百事与天府合资顺利签约。该消息立即震动海内外，英国路透社甚至以《可口可乐---煮熟的鸭子飞了》为题对该事件进行了报道。"客观地说，那一次不过是两害相权取其轻。"14年后的李培全如此评价当初的"以夷制夷"，因为后来的事实一步步走向了希望的反面。 

股权之争 

李培全坦承，在商场上，无论对方的许诺多么美好，如果没有对企业经营的控制权，品牌的消亡只是一个时间问题。 

几乎在天府与百事商议签订合资协议的同时，当年公开宣布拒绝与外资"两乐"合作的国内八大民族饮料企业，除上海"正广和"外，其他7家悉数被"两乐"收入麾下。这就是当年著名的"水淹七军"，这些企业无一例外是外资控股。 

但仅仅合资10年后，八大饮料品牌之一的广州"亚洲"，便由年产销7万多吨到年年巨亏。紧接着，百事宣布退出，无偿将品牌还给中方，但彼时，"亚洲"品牌已经从市场绝迹。随后，另一个八大品牌之一北京"北冰洋"重蹈覆辙，据北京北冰洋食品公司称，品牌早已归还，但其饮料早已多年不生产。 

在合资企业里，企业控制权就体现在股权上。然而当年天府与百事的合资中，减少中方股权竟一度成为中方内部讨论焦点。 

"你们的头脑为什么那么僵化？我们的股权占得越少，美方的投资就越多啊！"作为中方谈判总代表，李培全对这句出自当时政府某高层官员的话至今记忆犹新。这位领导随即给中方谈判组算了一笔细账："1800万美元总投资，我方占40%，那么引进外资就只有1080万美元；我方若只占10%的话，那就能引进1620万美元。" 

那时，由于百事迟于可口可乐进入中国，直到1993年，其市场份额仍低于可口可乐1/3多。因此百事在华初期投资只求市场扩张，不惜采取少占股份甚至不占股份、不参与董事会的"特许灌装厂"形式进行合作。在拿到《长期共同发展计划备忘录》后，又立即抛出一个所谓"七年战略"，打出"扶持中国民族品牌饮料"的旗号，以求与老对手可口可乐竞争。 

本来有以上基础，对于股权分配，天府集团就有充裕的叫价空间。加之百事属于"半路杀出"的竞争者，渴望速战速决，天府更在气势上压倒了谈判对手。实际上，比重庆百事天府早5个月成立的四川百事中方获得73%股权，就已经为天府集团提供了最佳参照系。重庆天府完全有可能拿到控股权。 

但最终，因为林林种种无法抗拒的因素，天府集团接受了中方持股40%的协议。并且，之前百事承诺单独出资购买"天府可乐"品牌，但实际签约时，百事认为品牌费也该按股权比例出资。作价350万的"天府可乐"品牌，百事仅仅支付了210万。 

"天府"匿踪 

对股权的自我放逐，使中方首任副总经理邹振黄甫一上任，便感受到巨大压力。 

按照合资协议，因为百事拥有控股权，所以总经理由百事方面出任。此外，销售总监和财务控制经理也由百事方面出任。"最初百事只派驻了这3个职位，但却控制了整个合资企业决策、资金合销售三项企业最核心的要害。"邹振黄表示。 

邹振黄上任之初，并没有觉得企业合资后与以往有何不同，因为他身边那些高管基本还是原班人马。合资第二年，鉴于天府可乐销售下滑严重以及百事可乐开始生产，在邹振黄等中方高管的力争之下，合资公司董事会勉强通过了一项总额为300万人民币的天府可乐广告投放计划。但是，"最后究竟实际投入了多少没人知道"，因为那个时候邹才突然发现，一些高管和中干已经不知什么时候悄然离开了合资企业。 

1995年，天府可乐产销量骤降至51%。一位前百事天府高管不得不承认，合资第二年"51%这个比例确实太精到了"。在他看来，并非是百事可乐只能达到这个比例，而是1995年只是拿到批文的第一年，且批文中"天府品牌产销量不得低于50%"令百事心存顾忌。另一方面，百事也借此在试探政府监管方面对此的底线。后来发生的事实，给予了百事充分的信心。 

与此相对应的是，百事可乐自重庆投产以来，每年的广告费高达1000万人民币以上。并且这还不包括百事国际在中央电视台等媒体投放的广告，以及相关推广、宣传、促销活动。另外，对百事可乐的广告投放已经成为一项日常投入，每年的费用都不会低于1000万元，并且逐年增加。当年，百事可乐从零销售攀升至占比49%。次年，占比达到77%。 

至于天府可乐，自那次300万广告投入之后，邹振黄直到退休，都再没有哪怕听说有任何一分钱的广告推广投入。至于合资公司究竟何时开始停止天府可乐的市场推广的，多位曾经的百事天府高管，没有谁说得清楚。 

在百事天府，邹振黄有一个奇怪的感觉。那就是第一年的时候，开会都是围绕天府可乐进行。从第二年开始，有关天府可乐的会议逐渐减少，讨论百事可乐相关事宜逐渐增多。到后来，"天府可乐"4个字彻底淡出企业各种会议。 

不仅如此，随后连各种文件中有关天府可乐的字句，也逐渐消失。直到有一天，邹振黄发现，只有在每年年底的报表上和年初的董事会上，才能看见或听见天府可乐4个字。每到那时候，他常常会觉得心里"一个咯噔"。他感觉到，天府可乐不仅在市场上快速消失，甚至连在他的工作中也即将消失。 

合资一年以后，邹振黄不知何故被调往老天府集团，负责被分流的老员工安置。自此，这位1961年即入厂的老天府人，远离了他挥洒了一辈子心血的厂。 

2006年，重庆天府将剩余股份作价1.3亿人民币，转让百事可乐，天府可乐品牌就此消失。 

在重庆天府转让最后股份的那一天，邹振黄突然想起了12年前百事与天府合资签字仪式上，百事总裁劳伦斯说过的那句话："我们将和天府永远同在，我的许诺至少可以保证50年。" 

今天，天府可乐已如一缕清风，似有若无地飘荡在老重庆人酸涩的记忆里；而劳伦斯那句"与天府可乐同在"的"誓言"，则应该刻在天府可乐品牌的"墓志铭"上，供国人长久地品味，把玩。